Weerstand tegen verandering. Regelmatig spreek ik leidinggevenden in organisaties die zeggen: ‘ik weet dat we op een andere manier zullen moeten gaan werken in de toekomst, maar ik weet niet hoe ik dat het beste kan aanpakken’. Als ik doorvraag blijkt dat er veel weerstand onder medewerkers is tegen verandering. Het is dus zaak om de weerstand te doorgronden in plaats van aan de slag te gaan met het veranderen van procedures, systemen, doelstellingen en allerlei rand voorwaardelijke zaken te gaan veranderen. Deze klassieke fout, die vaak wordt gemaakt, kan gemakkelijk vermeden worden.
Wat is weerstand?
Het succes van iedere verandertransitie valt of staat bij het doorgronden van wat weerstand precies is. Als het woordenboek erop nageslagen wordt, komt weerstand overeen met verzet en antipathie. Het vormt de belemmering om zaken op een andere manier geregeld te krijgen in organisaties. Worden veranderingen dan toch doorgevoerd, ervaren mensen dit als moeten. Als er iets niet werkt in organisaties dan is het dat mensen het gevoel hebben dat iets moet. Simpelweg omdat de zingeving ontbreekt.
Soorten weerstand bij verandering
Weerstand doet zich in diverse vormen voor. Natuurlijk de meest voor de hand liggende vorm is het zich openlijk uitspreken tegen een andere aanpak. Deze vorm kan zeer confronterend en zelfs verbaal agressief overkomen. Dit kan als vervelend en ongewenst ervaren worden. Bijkomend voordeel is wel dat in ieder geval duidelijk is waar iemand staat.
Dit in tegenstelling tot een andere vorm van weerstand die getypeerd kan worden als stilzwijgende weerstand. Dit uit zich doordat medewerkers zich niet over de veranderingen uitspreken ten opzichte van leidinggevenden, terwijl zij veranderen helemaal niet zien zitten. De stilzwijgende weerstander zegt ja, en doet veelal iets anders. Uiteindelijk loopt dit mis omdat de veronderstelling bij de leidinggevende is dat hetgeen gezegd is, begrepen en akkoord is. Als leidinggevende is het dus van belang dat de aandacht vooral uitgaat naar zwijgende medewerkers.
Andere vormen van weerstand zijn roddel, cynisme, sarcasme, apathie, ontmoediging en frustratie.
Verandermodel
Weerstand bij verandering steekt altijd de kop. De aard van ieder mens is om op gemak en binnen de eigen comfort-zone te werken. Wanneer zaken anders aangepakt gaan worden, zullen mensen uit hun comfort-zone moeten stappen. En dat doen mensen bij voorkeur niet. Het oude en vertrouwde is herkenbaar en bovendien kennen mensen daarin goed de weg met zichzelf en beheersen zij over het algemeen de benodigde vaardigheden. Mensen voelen zich daar zelfzeker bij. Nieuwe paden gaan bewandelen, maakt mensen onzeker over de eigen toekomst binnen de organisatie. Verandertrajecten raken altijd aan individuele existentie, ofwel het bestaansrecht van ieder individu. De piramide van Maslow geeft dit duidelijk weer; de onderste laag heeft betrekking op de fysieke basisbehoefte van ieder individu.
Het succes van een verandertransitie hangt af van de mate waarin de verandering door medewerkers wordt gedragen. Onderstaand model laat hoe de veranderingscurve eruitziet.
Er zijn altijd mensen in organisaties die de verandering omarmen. Dit zijn de z.g. early-adapters. Zoals in de curve is te zien, geeft een verandertraject diverse emoties. Daarom is de verandering er top-down doorheen duwen niet de manier die duurzaam resultaat oplevert.
Omgaan met weerstand bij verandering
Hoe dan wel, zul je je misschien afvragen. Voor iedere organisatie is de aanpak verschillend omdat doel en omgeving (marktpositie) anders zijn. Er zijn wel een aantal zaken die voor ieder verandertraject gelijk zijn;
- Begin bij de behoefte van de medewerker. Zien medewerkers de zin en de noodzaak in om te veranderen? Zoniet, dan zal daaraan eerst gewerkt moeten worden.
- Haal medewerkers op waar zij zich nu bevinden. Daarmee bedoel ik dat zij snappen wat een mogelijke verandering voor hen individueel kan betekenen. Wordt het gezien als bedreiging of als mogelijkheid voor persoonlijke groei?
- Biedt medewerkers veiligheid en toekomstperspectief. Schets als leidinggevende het beeld na de verandering. Wat is er dan, wat er nu niet is en waar zijn we dan als organisatie, waar we nu niet zijn.
- Neem de tijd om medewerkers mee te nemen in de waarom vraag van veranderen. Daardoor wordt betrokkenheid en draagvlak gecreëerd.
- Geef medewerkers de ruimte om hun zorgen en onzekerheden te uiten, zonder een weerwoord. Mensen voelen zich daardoor gehoord en erkent.
Door hieraan vooraf over na te denken en aan te werken met medewerkers, is het vertrekpunt duidelijk en steviger. De kans op succes van een verandertraject is daarmee groter en wordt de verandering gedragen binnen de organisatie.
Wil je hulp bij verandertrajecten? Dirk begeleidt bedrijven al decennialang bij grote en kleine verandertrajecten middels verandermanagement. Neem direct contact op om de mogelijkheden te bespreken.