Een bekend fenomeen. Leiders en hun ivoren torens. Het lijkt erop dat de bewoners van die toren vaak letterlijk met afstand weten wat het beste is voor de organisatie en de medewerkers. Niet omdat zij dat hebben onderzocht door in gesprek te gaan met medewerkers op de werkvloer, maar omdat zij vinden van zichzelf over voldoende organisatie kennis te beschikken en dus de juiste besluiten nemen. Wat maakt iemand een goede leider?
‘Directeur worden’ als drijfveer
Je leest het vaak in functieomschrijvingen: ‘voldoende ontwikkel mogelijkheden’. Dat klinkt voor veel mensen aantrekkelijk. In essentie is het dat ook. Ik kom maar al te vaak tegen in gesprekken die ik voer met managers dat zij maar één doel hebben; directeur worden van deze organisatie. En wanneer er voldoende ontwikkel mogelijkheden worden geboden, is dat nog realistisch ook. Binnen een paar jaar is het mogelijk om zo’n persoonlijk doel te bereiken. Prima natuurlijk. Behalve wanneer in de klassieke valkuil wordt getrapt dat eenmaal aangekomen op die plek, het maximale niveau is bereikt en er niet meer gewerkt hoeft te worden aan persoonlijke ontwikkeling.
Zoals ik het zie is leiderschap niet statisch, maar eerder een continu leerproces. Dat is een belangrijk onderdeel van effectief leiderschap. In veel organisaties omgeven leiders zich met gelijkgestemden, waardoor een leiderschapsbubbel wordt gecreëerd. Een van de gevolgen daarvan is dat leiders niet meer horen wat ze moeten horen en doen wat er vanuit de bubbel gezien nodig is. En precies dat creëert in veel gevallen die bekende ivoren toren. Kritiek van buiten wordt afgedaan als onbelangrijk geneuzel.
Angst voor uitspreken
Uit onderzoek van Harvard Business Review blijkt dat 8 op de 10 respondenten de leidinggevende ervaart als incompetent, ongeorganiseerd en onrechtvaardig. Het grootse struikelblok daarbij wordt gevormd door het feit dat dit niet bespreekbaar gemaakt kan worden uit angst voor de gevolgen. Op de werkvloer kan deze angst snel leiden tot demotivatie en frustratie, met alle negatieve gevolgen van dien; mensen gaan onderpresteren of besluiten om op zoek te gaan naar een andere werkkring omdat er een ongezonde organisatiecultuur is ontstaan.
Omringen met ongelijkgestemden
Duurzame en gezonde bedrijfsvoering wordt gerealiseerd door leidinggevenden die dit snappen. Zij begrijpen dat hun leiderschap de oorzaak is van gemotiveerde en betrokken medewerkers, die bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen. Om dit te realiseren zullen leiders (zoals ik het zie) bereid moeten zijn om te leren en zichzelf voortdurend te verbeteren. Dit betekent dat leiders open moeten staan voor feedback, reflectie en zelfevaluatie. Hierdoor kan de eerdergenoemde leiderschapsbubbel niet ontstaan. De meepraters binnen de bubbel krijgen daardoor geen kans om invloed uit te oefenen op de leider. De ware krachtige leiders omringen zich met ongelijkgestemden. Zij weten dat ze gevoed worden door tegengeluiden en andersdenkenden. Vanuit het elkaar scherp houden kan de leider breder kijken en vanuit dit bredere blikveld een krachtige toekomstvisie ontwikkelen.
Herken jij je stiekem in bovenstaand verhaal of wil je voorkomen dat je ooit in die ivoren toren terecht komt? Wij geven ook leiderschapstrainingen!