Ik vroeg mij dat af toen ik in een gesprek met Hans, een medewerker van een financiële dienstverlener kwam te spreken over zijn beoordeling en voortgangsgesprekken. “O Dirk, dat gaat bij ons heel efficiënt. Ik vul zelf mijn beoordelingsdocument in en geef aan wat ik op mijn focus heb te gaan realiseren. Vervolgens is de vraag aan mijn directeur of hij zich kan vinden in wat ik heb opgeschreven. Indien dat niet zo is praten we over de feiten en komen tot overeenstemming en heb ik mijn eigen beoordelingsgesprek geregisseerd. Korte lijnen dus…”
Behoorlijk vernieuwend vind ik dat en zeker een methode waarvan ik denk dat die meer en meer de werkwijze gaat worden; vanuit de eigen verantwoordelijkheid en zelfevaluatie de voortgang bewaken.
Dat roept bij mij dan direct de vraag op wat dan nog de toegevoegde waarde is van de manager.
Vanuit traditioneel oogpunt gezien was dat vooral zorgdragen voor de middelen, voorspellen, plannen, organiseren, opdrachten geven en controleren. Dit model heeft het decennia lang goed gedaan. Iedereen snapte wat er van hem/haar werd verwacht en het werkte. Deze kerntaken van de manager waren de leidraad in het denken en handelen van de manager en daarmee ook van de medewerker. Misschien herken je dit. Dan zul je wellicht ook herkennen dat je je een aantal dagen voor je beoordelingsgesprek druk gaat maken over je behaalde (of niet behaalde) doelstellingen. Alsof je opeens het gevoel hebt je te moeten verantwoorden. Dat is niet zo vreemd, want deze taakgerichte benadering zet mensen niet werkelijk in hun kracht. Het zorgt ervoor dat mensen op hun hoede moeten zijn, want er komt een moment dat je wordt afgerekend op je handelen. Gedurende het jaar zoveel mogelijk onder de radar blijven. Misschien geen bewuste keuze, maar vaak wel wat onbewust bij medewerkers gebeurd. De manager denkt, de medewerker doet in dit model. En werkt dit? Ja, want heel veel bedrijven zijn er groot door geworden.
De moderne manager is uit een ander hout gesneden. Hij/zij dient gericht te zijn op de medewerker als individu en niet als productiemiddel. Hoe doet een manager dat? Door zijn medewerkers aan te sturen op zaken zoals;
– persoonlijke ontwikkeling, teamontwikkeling, focus van binnen en naar buiten
– bewaken en beheersen van de eigen voortgang
– job verantwoordelijk zijn; initiatieven nemen, oplossen van problemen en ‘onderhandelen’
Zelfs managementtaken komen bij de medewerkers zelf te liggen, zoals in mijn gesprek met Hans bleek. Voor hem en zijn collega’s heel gewoon.
Terug naar de vraag wat de toegevoegde waarde van de manager is. Ik stelde vast dat die nogal een negatieve invloed kan hebben binnen een organisatie als het zo is ingericht als binnen het bedrijf waar Hans werkt. Salariskosten? Het ontnemen van groei en bewegingsruimte van de medewerkers? Misschien gaat dat wat ver. Maar ik ben er van overtuigd dat de zelfsturende en bewuste medewerker helemaal niet op de aansturing en beoordeling zit te wachten van een manager. Dat kan hij/zij heel goed zelf.
De manager nieuwe stijl richt zich volgens mij vooral op het zorgdragen van de goede energie bij medewerkers en op afdelingen, waardoor individuen kunnen excelleren, zonder dat het hen extra inspanning kost. Daarmee kunnen zij zich op de organisatiedoelstellingen richten en er daadkrachtig uitvoering aan geven.
Inspireren, verbinden en faciliteren zijn denk ik de kenmerken van de nieuwe manager!
Reageren? dat kan hieronder.